Konstchefens omöjliga uppdrag

TEXT: 
Olle Niklasson
BILD: 
Dennis Eriksson
Göteborgs konstmuseum har varit utan chef i nästan tre år. I andra kommuner har konstchefer fått sparken, gått in i väggen eller helt enkelt gett upp och bytt yrke. Konstnären har pratat med chefer för kommunala konsthallar och museer om vad som krävs för att lotsa sig själva och verksamheten igenom underfinansiering, svaga förvaltningar och undanglidande politiskt stöd.

Göteborgs konstmuseum är med 70 000 verk det tredje största i Sverige. Man har en samling nordisk konst från förra sekelskiftet som saknar motstycke, centrala verk av Göteborgskoloristerna och svenska modernister, en bra representation av internationell konst från 1960-talet plus en handfull ikoniska verk som Rembrandts Riddaren med falken och Picassos Akrobatfamiljen.

Museibyggnaden vid Götaplatsen började uppföras 1921, mitt i en lågkonjunktur som var så djup att staden tvingades skjuta på sitt eget 300-årsjubileum i två år, men tack vare donationer från bankdirektör Jonas Kjellberg, skeppsredare Werner Lundqvist samt Renströmska och Fürstenbergska fonderna kunde museet invigas 1923.

Idag, efter flera års oavbruten högkonjunktur, är museet inne på sitt tredje år utan ordinarie chef. När tjänsten utannonserades efter att Isabella Nilsson sagt upp sig i mars 2017 för att bli Kungliga Konstakademiens ständiga sekreterare hade kulturförvaltningen 14 ansökningar att ta ställning till. Bland dessa fanns chefer från andra museer, curatorer och meriterade akademiker.

Tjänsten förblev emellertid obesatt. Var ingen kvalificerad, saknades pengar eller var det som bokförläggaren och seniore rådgivaren David Karlsson uttryckte det i en intervju i tidskriften Fokus tidigare i år: ”Att vara chef för Konstmuseet borde vara ett av de bästa jobben man kan ha, vi pratar om ett av Sveriges bästa museer. Men ingen vill ha jobbet. Folk vill inte jobba i Göteborgs kulturförvaltning. Kulturpolitikens problem blir synligt i sådant, i rekryteringar av centrala tjänster.”

Pontus Hammarén, en av de sökande, hade då varit intendent för konsthallen i Skövde, vikarierat som ansvarig för konsthallen vid Bohusläns museum, varit verksamhetsledare för konsthallen i Alingsås och gjort sex år som chef för Borås konstmuseum.

Pontus Hammarén berättar om ett möte tidigt i karriären där den legendariske kritikern och författaren Folke Edwards förklarade: ”Kulturen är politikens soptipp. Där hamnar de som inte har någon makt.” Kanske är det orsaken till att det inte har varit de kommunala kulturpolitikerna Pontus Hammarén främst haft problem med, mer de snåla budgetarna.

Att kulturchefen i en kommun spelar en viktig roll för hur konstlivet ser ut behöver knappast sägas, och här blev Pontus Hammarén positivt överraskad av Olle Andersson i Alingsås inför planeringen av Andre Serranos A history of sex, en utställning som hade provocerat så till den grad att den vandaliserats på Kulturen i Lund.

Det handlar om att vara förberedd och ha klara tankar om vad uppdraget handlar om."
Pontus Hammarén

– Kulturchefen hade rötter i frikyrkan, och av flera skäl tyckte jag det kunde vara bra om jag visade honom några av de mycket explicita bilderna, men han sa bara: ”Det där lägger inte jag mig i. Det är din sak.” Det förtroendet uppfattade jag som mycket professionellt, och den inställningen är naturligtvis också viktig om man som musei-chef ska våga något.

Det stora problemet med att leda en kommunal konstinstitution, menar han, är känslan av att malas ner i den kommunala sektorn där möten avlöser varandra och allt mindre tid blir över till kärnverksamheten.

– Det är svårt att behålla en stark glöd inför det man tror på inom konstfältet och att försöka genomföra det. Det är många viljor som ska jämkas ihop om båten ska gå åt ett håll.

Att bli ifrågasatt är däremot en del av jobbet, och Pontus Hammarén betonar samtidigt att det viktiga är att bemöta kritiken.

– Det handlar om att vara förberedd och ha klara tankar om vad uppdraget handlar om. Framför allt måste museicheferna ha sitt mandat där det konstnärliga är prioriterat, annars får vi skuggfigurer som ledare och en anonym och urvattnad soppa i utställningarna.

En annan egenhet med den offentliga konstsektorn är att det kan vara Sveriges minsta arbetsmarknad, så när Pontus Hammarén inte blev chef för Göteborgs konstmuseum valde han att kliva av chefståget och är idag gallerist i Göteborg.

En helt annan erfarenhet av kommunpolitiker har Bengt Olof Johansson, chef för Kalmar konstmuseum mellan 2009 och 2016. Han hade visserligen en professur från Konsthögskolan Valand i bagaget men arbetade som fri konstnär och betraktade rekryteringen som ett tecken på nytänkande från museets huvudman, Kalmar konstförenings sida.

– Jag tyckte att det var modigt av dem att anställa en konstnär. Chefsposter brukar tillsättas med konstvetare eller andra akademiker.

Att Bengt Olof Johansson överhuvudtaget sökte jobbet berodde på konstföreningens välformulerade och intressanta måldokument som bland annat innehöll en vision om ”att vara en tydlig röst i det offentliga samtalet” och ha målsättningen att ”främja debatt, kontakt och kommunikation kring konstens olika former och att stimulera människors kreativitet, reflektion och kritiska tänkande”.

På plats märkte han emellertid att måldokumentet inte var förankrat i varken föreningen, bland personalen eller verksamheten i stort. Det var ett gammalt museum som flyttat in i en ny byggnad. Bengt Olof Johansson hade heller inte insett den fulla vidden av svallvågorna efter en debatt om den Kasper Salin-prisade museibyggnaden som var så infekterad att personer i konstföreningen svurit på att aldrig sätta sin fot i den svarta kuben. Än värre var förväntningarna från kommunens sida och dess starke man Johan Persson som drömde om ett Louisiana på Smålands ostkust.

– Jag försökte förklara att en turistsatsning i nivå med ett Louisiana kräver utställningar med en helt annan budget än den vi hade, både när det gäller samtidskonst och historiska utställningar, men det fanns ingen som helst förståelse för det.

Vi fick också kritik från det konservativa Kalmar."
Bengt Olof Johansson

Driften av det nya museet var dessutom mycket dyrare än beräknat, varför Bengt Olof Johansson valde att inte prioritera dyra historiska utställningar.  I stället gjorde han bland annat den första genomlysningen av svensk konceptkonst och introducerade konstnärskap från nordöstra Europa, helt i enlighet med konstföreningens måldokument.

– Vi skapade ny publik eller öppnade för den publiken som inte hade kommit tidigare men vi fick också kritik från det konservativa Kalmar: ”Ånej, inte en polack till”.

Inom konstföreningen var man missnöjd med att Bengt Olof Johansson inte lät dem styra verksamheten som de tidigare varit vana vid, och kommunstyrelseordföranden var missnöjd med besökssiffrorna. Till slut sa föreningens styrelse upp Bengt Olof Johansson med omedelbar verkan i mars 2015.

– Någon motivering har jag fortfarande inte fått men publiksiffrorna var det man pekade på.

Reaktionerna lät inte vänta på sig. Curatorer och konstnärer bokade av utställningar, och konstnärerna Åsa Jugnelius och Johanna Karlin hoppade av styrelsen i protest. Till slut bad styrelsen Bengt Olof Johansson komma tillbaka.

– Först ville jag bara be alla dra åt helvete men stödet utifrån och från personalen, plus att jag hade ett väldigt bra program som alla förstod att bara jag kunde rädda, gjorde att jag gick tillbaka och slutförde det jag hade påbörjat med en gräns till mars året efter som jag själv satte.

Exemplet Kalmar visar att man klarar sig utan giltiga skäl om man vill göra sig av med chefen för en konstinstitution. Annars torde ekonomin vara det effektivaste verktyget i lådan. Den vägen kan man undvika besvärande diskussioner om såväl konstuppfattning som politik och armlängds avstånd.

Den borgerligt dominerande Regnbågskoalitionen i Sigtuna drev nedläggningen av Konsthall Märsta som en valfråga 2017 och ställde samtidskonsten mot en mötesplats för pensionärer. Ett drygt halvår efter valvinsten monterades rent bokstavligt ordet konsthall ner från fasaden och ersattes med träffpunkt. Ett år efter stängningen står lokalerna enligt P4 Stockholm oftast tomma.

I Gävle kommun, som länge har haft en stark position inom svensk samtidskonst, har man på senare år också skurit i utgifterna. Det finns långtgående planer på att lägga ner Gävle konstcentrum, som driver stadens konsthall och ansvarar för den offentliga konsten, och kulturförvaltningen har fått i uppdrag att undersöka konsekvenserna av avvecklingen. Björn Norberg, som för två år sedan började jobba i Gävle som intendent för offentlig konst, berättar att Gävle konstcentrum gick in i året med ett minus på 150 000 kronor. Samtidigt har en stark tillväxt i kommunen under de senaste åren inneburit många offentliga konstprojekt under enprocentsregeln, men underhållet av konsten har märkbart försummats: för 2019 fanns bara 15 000 kronor budgeterat för all offentlig konst inklusive löskonst.

– Med noll kronor i utställningsbudget har du helt enkelt inte råd att arbeta med offentlig konst, säger Björn Norberg.

Gävle konstcentrums ekonomi hade sett ännu värre ut om inte samtidigt två och en halv tjänst varit vakantsatta. Under rådande förutsättningar är det svårt att få folk att jobba kvar och lika svårt att locka den kompetens som saknas i kommunen. Också för Björn Norberg blev situationen till slut ohållbar.

Det skulle behövas två, tre tjänster för mitt jobb"
Björn Norberg

– Det skulle behövas två, tre tjänster för mitt jobb – jag jobbade 80 procent. Det går ut över hälsan till slut.

I mars 2019 sa Björn Norberg upp sig från sin tjänst. Fortfarande har Gävle kommun inte hittat någon kvalificerad ersättare.

I en annan del av landet måste SD-ledda Sölvesborg nästan beundras för sin synkronisering. Samma dag som kulturchefen Sofia Lenninger gjorde sin sista arbetsdag hade Rolf Hans Berg, ordförande i kulturnämnden och mannen som myntade uttrycket menskonst, bokat ett möte med den lokala konstföreningen för att informera sig om verksamheten. Sofia Lenningers avgång var allt annat än frivillig, och ordföranden i Sölvesborgs konstförening, Karin Maltestam, var naturligtvis orolig för vad som skulle hända med konsthallen som drivs i föreningens regi.

– Vi presenterade konsthallen och våra utställningar och förklarade att allt arbete var ideellt och att konsten vi köper för medlemsavgifterna sedan lottas ut – vi brukar köpa för runt 10 000 kronor per utställning. Men jag vet inte om han ville förstå. Rolf Hans Berg påpekade att vår kulturförening är den som får mest bidrag i kommunen, och allt han undrade över var vad som skulle hända om vi tvingades dra in på hälften av vårt stöd.

Sommaren 2016 efterträdde Joanna Sandell-Wright Bengt Olof Johansson som chef för Kalmar konstmuseum. Tio år tidigare hade hon rekryterats till Botkyrka konsthall, först som konstsekreterare, innan hon blev konsthallens chef.

Fördelen med kommunala konsthallar, menar Joanna Sandell-Wright, är att det går relativt snabbt att genomföra förändringar och att de ofta befinner sig nära konstfältet. Nackdelarna är att ekonomin snabbt kan krympa i en lågkonjunktur men också problemet med klåfingriga tjänstemän och politiker.

– En studie häromåret visade att tjänstepersonerna faktiskt är ett större problem än politikerna, som många gånger har en god förståelse för vad armlängds avstånd innebär, och det kan jag känna igen.

När Joanna Sandell-Wright kom till Kalmar var hennes ambition inte så mycket att förändra utställningsprogrammet som att agera samtidskonstevangelist, en uppgift hon ägnade två dagar i veckan åt.

– Jag jobbade jättemycket med föreningslivet. Alla som ville ha en föreläsning eller en träff fick det: kyrkans boksällskap, senioruniversitetet, intresseorganisationer, hembygdsförbund. Jag tackade ja till alla intervjuer, också om helt andra frågor, men drog alltid kopplingarna tillbaka till konstområdet.

Det kan ju låta helt tokigt att höja löner när man har problem med ekonomin men det bidrog faktiskt till hela förändringen."
Joanna Sandell-Wright

Ekonomin var dålig men hon höll hårt i pengarna, curerade själv utställningar och satsade mycket på den egna organisationen. Inte minst höjde hon personalens löner.

– Det kan ju låta helt tokigt att höja löner när man har problem med ekonomin men det bidrog faktiskt till hela förändringen på museet.

Besökstalen ökade och ekonomin blev bättre, vilket inte gick andra kommunledningar förbi, och 2018 fick Joanna Sandell-Wright ett erbjudande om att ta över Södertälje konsthall. Man hade en kulturchef som var intresserad av att bygga en konstscen, Grafikens hus var kopplat till konsthallen, och i regionen fanns ett nätverk av andra konsthallar, museer och kollegor.

Men Joanna Sandell-Wright belyser också ett problem som kan vara inbyggt i framgången.

– Ju bättre det går, desto svårare blir det att inte instrumentalisera konsthallen. Ju mer tongivande en verksamhet blir, desto fler vill äga den eller skapa synlighet genom den, och där måste politiker och tjänstemän lämna institutionerna i fred och inte lägga sig i val av konstnärer eller utställningar. Det är något man som chef måste kunna navigera i.

Sommaren 2017 tog Göteborgs kulturförvaltning ett nytt initiativ i chefsfrågan och intervjuade tre personer som inte fanns bland de första fjorton. Joanna Sandell-Wright var en av dem.

– Min upplevelse var att man skulle behöva ganska stora resurser för att lyfta in museet i framtiden. Det förutsätter då att staden verkligen backar upp en som chef, men istället framhöll man under intervjun hur duktiga man var på att göra externansökningar: 80 stycken för extern finansiering, och det lyftes upp som ett gott exempel. För mig är det inte hållbart att basera den offentligt finansierade kulturen, kärnverksamheten, med externa pengar. Jag var faktiskt chockad efter mötet.

Joanna Sandell-Wright kände att hon inte var rätt person för jobbet, och hon är övertygad om att känslan var ömsesidig.

Ytterligare en person, anställd vid ett nordiskt museum, intervjuades och här stämde allt ända tills man kom till frågan om lön. Kulturförvaltningen erbjöd två tredjedelar av personens aktuella lön, trots att det var en chefstjänst, att det tillkom resor, eventuellt dubbla boenden etcetera, och så rann också det potentiella chefskapet ut i sanden. 

Efter de sista misslyckade rekryteringsförsöken 2017 blev Anna Hyltze tillförordnad chef för Göteborgs konstmuseum. Anna Hyltze var inte bland de sökande i första omgången, eftersom hon då trivdes bra med sin roll som enhetschef för utställningar och samlingar på museet.

Att det tillfälliga chefskapet dragit ut på tiden beror inte minst på att finansieringen för den sedan länge planerade om- och tillbyggnaden av museet inte fått klartecken från kommunen, och före dess söker man ingen ny chef. Åtminstone inte offentligt. Problemet är pengarna. Projektet beräknas kosta 835 miljoner kronor, men Göteborgs stad är inte beredd att stå för mer än drygt hälften, 380 miljoner, resten måste sökas på annat håll.

Anna Hyltze är försiktigt defensiv när jag ber henne beskriva känslan av att befinna sig i ett limbo mellan förra chefens uppsägning och en ombyggnad.

– Utmanande. Spännande och … Ja.

Att finansiera kommunala verksamheter med externt kapital har varit så intimt förknippat med Göteborgs ekonomi att det för många blivit en självklarhet – museibygget 1923 är bara ett exempel bland väldigt många. Och där Joanna Sandell-Wright såg uppenbara risker i det kommunala engagemanget ser Anna Hyltze arbetet med att hitta finansiärer och sponsorer som en nödvändig del av sin tjänst. 

– Hela verksamhetsbudgeten är beroende av självfinansiering.

Anna Hyltze vill inte gå in på hur hon själv tänker agera den dagen tjänsten utlyses. ”Det beror på”, säger hon bara, och väljer istället att beskriva museets framtid i två olika scenarier som man får anta kommer att avgöra hennes val.

– Det handlar om stadens ambitionsnivå. Antingen har du en byggnad som stöttar verksamheten, som ger en god arbetsmiljö och säkerhet för verken och dem som arbetar här, och som ger möjlighet att på olika sätt arbeta med program och pedagogik. Eller så blir det lokala museet utan internationella utlån, utan utställningar utifrån och utan att använda samlingen utifrån vad den skulle kunna användas till.

Det ska fan vara konsthallschef i en värld där New Public Management regerar, med en krympande personalstyrka som samtidigt ska slåss för både konsten och sin hälsa, i en verksamhet som ifrågasätts och måste försvaras mot fotbollsplaner, skolmat och bibliotekets öppettider. Lägg till ett klimat där kulturpolitiken lämnats i händerna på en tacksam ytterhöger och med en arbetsmarknad som med mycket få undantag saknar karriärmöjligheter. Det står alltmer klart att den som lyckas navigera i den världen är en sällsynt mångbegåvning.

Och Göteborgs konstmuseum – hur kommer det att gå där? Med tanke på hur kulturförvaltningen hanterat chefsrekryteringen till museet skulle det förvåna om de överhuvudtaget får någon kvalificerad att söka tjänsten. Och det vore tråkigt. Det är inte museet det är fel på. Tvärtom.